Innovációs stratégiák

Viki | 2017-11-30

Tegyük fel, hogy van egy cégünk. Vagy egy szervezeti egységünk. Vagy egy vállalkozásunk. Ahhoz, hogy 3 év múlva is a piacon maradjunk biztos, hogy újítanunk és fejlesztenünk kell majd. Tervezzük meg, hogyan!

Minden ember egyik alapvető motivációja a biztonság; a stabilitás kialakítása, a status quo fenntartása. A másik, ezzel ellentétes alapvető motivációnk a felfedezés, kíváncsiság. Ez, az un. explorációs motívum táplálja a kreatív működést. Ne legyen kétségünk afelől, hogy a kreativitás, olyan természetes képességünk, mint a járás. A kreatív ötletet, energiát valós termékké / szolgáltatássá alakító folyamat az innováció, melynek működtetésére többféle stratégia létezik.

Fenntartó innováció

Már meglévő technológiára és üzleti modellre épít. Egy termék/szolgáltatás újabb és újabb generációit hozza létre, a hibák javításával, a költségek csökkentésével, vagy a termék szolgáltatás palettájának bővítésével (pl. új színek, méretek).

Példák: Gilette borotvák, Iphone 2,3,4…. , a Gmail egyre fejlődő szolgáltatásai, Cherry Coke.

Hogyan fejlesszük a fenntartó stratégiát?

A fenntartó innováció megvalósításának egyszerű módja, ha felhasználjuk az ügyfelektől érkező visszajelzéseket egy konkrét probléma azonosítására, és azt javítjuk.

A nagyvállalatoknak általában természetüknél fogva a rutin innováció áll közel. Erősek is benne, hiszen megvan hozzá az erőforrásuk, ezt segíti a kultúra és a folyamatok.

A fenntartó innováció eredetiségét szokták kritizálni, de megkerülhetetlen fontosságú: a fenntartó innováció biztosítja a kiszámítható bevételt a cég fennmaradásához, és a többi, nagyobb kockázatú innovációhoz. A cégek a fejlesztési költségeik általában 70%-át a fenntartó innovációra fordítják.

Innováció fejlesztési szempontból a fenntartó innováció szüli a legkevesebb ellenállást és a munkavállalók nagy része ehhez tud a legkönnyebben csatlakozni. A középréteget ezzel, a fenntartó innovációval érdemes megszólítani.

 

Áttörés innováció

Ez az a stratégia, ami az innovációról az embereknek általában eszébe jut. A „nagy dobás”, amiben meghatározó, jelentős erőteljes továbblépés történik mind a technológia, mind az üzleti modellben.

Példák: a fenti példák kiinduló verziói, Cirque Du Soleil, digitális fényképészet, Netflix.

Hogyan fejlesszük az áttörés stratégiát?

A „nagy dobás” egyik bevált receptje, ha sikerül több, különböző szolgáltatást / tulajdonságot egyesíteni, ami addig csak külön volt elérhető. Például design, megbízhatóság, teljesítmény az első Iphone esetében.

Az áttörés innováció nagyon erőforrás igényes. Nélkülözhetetlen, hogy a szervezet jártas legyen a technológiában, ha ez nincs meg, először ezt, és a naprakész tudást kell kialakítani. Az áttörés sok sikertelen próbálkozással jár. Ehhez is biztosítani kell az erőforrást, a szervezetben pedig olyan kultúrát kell kialakítani, ami megengedi a hibázást.

Az áttörő innovációhoz szükség van az ügyfelek igényeinek az ismeretére, de nem csak a jelenbeli visszajelzésekre, hanem a jövőbeniekre is. Ezt beazonosítani komoly kihívás, mivel gyakran maguk az ügyfelek sem tudják megfogalmazni. A megoldást kutatások, „vizionárius” szakértők alkalmazása, vagy az un. korai alkalmazó (early adopter) ügyfelek igényeinek vizsgálata jelentik.

A piacvezető nagyvállalatok nem mazochizmusból tűznek ki hangzatos célokat. Az ambíciózus szervezeti célok azok, melyekkel életre hívják az áttörés innovációt a szervezetben (Például: „Gyártáskész önvezető városi autó 2021-re.” – Audi.)

A fenntartó innováció általában gátolja a radikális ötleteket. Emiatt a radikális megközelítéssel foglalkozó egységet érdemes elkülöníteni a főtevékenységtől (inkubáció). Továbbá, a radikális megoldások / ötletek nagyon sérülékenyek. Érdemes hivatalos szervezeti folyamatokat, és rendszereket létrehozni a radikális ötletek védelmére. A Procter & Gamble például egy belső innovációs alappal támogatja a nagy kockázattal járó és nagy haszonnal kecsegtető ötletek kidolgozását. Az Unilever a nyílt online innovációs platformot hozott létre a jobb és környezetkímélőbb termékek kialakításához.

Van, hogy egy áttörést anekdotikusan egy lángész, vagy zseni teljesítményének tulajdonítjuk. A valóságban azonban az ilyen eredményeken sokoldalú csapatok dolgoznak, gyakran partnerek, akár versenytársak bevonásával, valamint a technológia és erőforrások megosztásával.

 

Romboló innováció

Új üzleti modellen alapul, de nem feltétlen kell hozzá új technológia. Az elnevezés Clayton Christensen nevéhez fűződik. Christensen a „The Innovator’s Dilemma” című könyvében fejti azt a megfigyelését, hogy sok nagyvállalat, bár látszólag mindent jól csinál, a termékeit végül túl bonyolulttá és drágává teszi. Ezt más, általában startup vállalkozások kihasználják: egyszerűbb, jóval alacsonyabb árú terméket/szolgáltatást dolgoznak ki egy problémára.

Példák: fapados légijáratok, az ingyenes Android operációs rendszer, az olcsó Corolla modell, amivel a Toyota a 60-as években berobbant az amerikai piacra, az első zsebszámológép, az asztali számológépekkel szemben, online egyetemi kurzusok, melyek egyre inkább vetélytársai a hagyományos egyetemeknek

A romboló stratégia által bevezetett megoldást a piacvezetők nem tartják vetélytársnak. Első körben egy szűk réteg kezdi el használni, többek között azok, akik a piacvezető drágább termékét nem engedhetik meg maguknak. A következő körben viszont a piacvezető ügyfeleiből is egyre többen pártolnak át, mikor rájönnek, hogy nincs szükségük annyi szolgáltatásra olyan drágán, mint amennyit a piacvezetőnek fizettek. A piacvezető pedig szinte soha nem tud erre időben reagálni.

Hogyan fejlesszük a romboló stratégiát?

Keressük meg a versenytársak azon termékeit/szolgáltatásait, melyek már túlságosan kidolgozottak és túl drágák ahhoz, ahhoz képest, ahogy az eredeti ügyféligényt kezelni kéne.

Fókuszáljunk „az egyetlen” kulcsproblémára, amit a termék/szolgáltatás megold. A romboló stratégia mindig egyszerűsítést, szűkítést jelent.

A romboló stratégia olyan ár kialakítására törekszik, ami sok ügyfélnek elérhető. A költségcsökkentés az előállításon túl gyakran a sok extra költséget generáló kereskedők és terjesztők kiiktatásával történik.

Lehetünk igazán szemfülesek: ha a saját „fentartott” termékünk / szolgáltatásunk ellen dolgozunk ki egy romboló stratégiát. A rombolás nagyon gyakran egy új üzleti modellt jelent, amit a hagyományos szervezetben nehéz megvalósítani. Vagy ha a rombolás nehezen megvalósítható, akkor érdemes erre egy külön brand-et / céget létrehozni.

 

Az innovációs stratégia tudatos kialakítása nem azért fontos, hogy lássuk, mi lesz a következő termékünk, hanem hogy elkerüljük a zsákutcákat, és hogy amennyire lehet, biztonságos, tervezhető utat építsünk a jövő felfedezéséhez.

Preiszinger András

 

Megjelent az Üzlet és pszichológia 2017/5. számában


Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*