Megérezzünk, vagy mögé nézzünk?

Siklós Barbi | 2019-02-19

Hogyan használjuk az intuíciót a döntéseinkben?

 

Mi az intuíció?

Az intuitív döntés egy gyorsan, akár váratlanul lezajlódó tudattalan folyamat eredménye.  Az intuíció nem jóslás, nem természetfeletti képesség, és nem is irracionális gondolkodás. Az intuitív döntés során is a saját múltbeli tapasztalatainkra és a környezet információira támaszkodunk. Az intuitív döntés kutatási eredmények szerint három fő forrásból táplálkozik:

 

  1. Mintázatok felismerése

Az intuitív döntés egyik alkotóeleme, hogy az aktuális helyzet kapcsán egy múltbéli helyzet idéződik fel bennünk, és felismerjük a kettőben közös mintázatokat. Például: tapasztaltabb nővérek képesek felismerni egy kórházi betegen -többek között- egy váratlan szívmegállás korai tüneteit; ránézésre, beteg kivizsgálása nélkül. A felismerés a korábban megtapasztalt szívmegállások során rögzített mintázatokon alapul, melyet nem feltétlen tudnak érvekkel megindokolni.

  1. Érzelmek és testi reakciók

Az intuitív döntés másik forrását a helyzet kapcsán megjelenő érzelmek és testi reakciók jelentik. Egy klasszikussá vált döntési kísérletben (Iowa Gambling Task) a résztvevőknek 4 kártyapakliból kellett kártyákat választaniuk. A céljuk az volt, hogy minél több pénzt nyerjenek. A résztvevőknek elmondták, hogy mindegyik kártya ér valamennyi pénzt, és hogy vannak olyan kártyák is, amik után büntetést kell fizetni. Azt azonban, hogy melyik kártya mennyit ér, hogy mik a büntetett kártyák, és hogy meddig tart a játék, nem tudták. A paklik közül kettőben a kártyák 100 dollárt értek, de a büntetőkártyáknál 1250 dollárt kellett fizetni. A másik két pakliban a kártyák 50 dollárt értek, viszont a büntetőkártyáknál csak 100 dollárt kellett fizetni. Az első két pakli tehát a hosszútávon veszteséges, a második kettő pedig nyereséges választást jelentett. A kártyaválasztások során a résztvevők testi reakciót is mérték: a tenyér izzadását. Azt találták, hogy a játék elején, már viszonylag korán a résztvevők tenyere erősebben izzadni kezdett akkor, ha a veszteséges pakli felé nyúltak. A testi reakció volt tehát az elsődleges, és ennek a résztvevők nem voltak a tudatában (nem tudták megindokolni, mért izzadnak jobban). A játék következő szakaszában a résztvevők már elkezdtek hangot adni a megérzéseiknek -„Ez a pakli gyanús.”-,  és csak ezután találták ki a szabályokat.

  1. Nem tudatosult érzékszervi információk

Az intuíció működésének megértéséhez fontos tudnunk, hogy az érzékszerveink által közvetített információknak csak egy egész töredék részét dolgozzuk fel tudatosan, nagy része tudattalan marad. Egy Forma-1-es versenyen egy pilóta lelassított és így ki tudott kerülni egy tömeges karambolt.  A karambolt nem látta, mert a látószögén kívül, a kanyar másik oldalán történt, és nem is kapott róla még rádión értesítést. A verseny utáni sajtótájékoztatón nem tudta megindokolni, hogy miért lassított le. Mélyinterjú és videó elemzések alapján beazonosították, hogy a pilóta tudat alatt a nézők szokatlan viselkedését, arckifejezését és gesztusait érzékelte: az ováció és buzdítás helyett, az ijedtséget, és dermedtséget.

 

Az érzékszervi információkhoz hasonlóan a döntéseink jelentős része is tudattalanul játszódik le bennünk. Ezeket jobbára rutinszerűen végezzük. A tudatossá váló döntési helyzetekben gyakran folyamodunk az analitikus döntéshozatalhoz, ami általában valamilyen folyamat (pl. probléma azonosítása, megoldási lehetőségek keresése, priorizálás, stb.) Az intuitív döntések egyik színtere a vészhelyzet, amikor gyors döntésekre van szükség. Intuitív döntésre van szükség gyakran akkor is, ha a helyzet bonyolult, nincs elegendő információnk, vagy ezek ellentmondásosak. Mivel az üzleti döntések jó része ilyen, és mivel az utóbbi években egyre tisztább képet nyerünk a megérzéseink kifinomult működési hátteréről, napjainkban az intuícióra, mint a vezetői döntési eszköztár egyik megkerülhetetlen és elfogadott elemeként tekintünk.

A kérdés, hogy mikor döntsünk az intuíciónk alapján, és mikor jobb, ha elemezzük a helyzetet?

 

Amikor az intuíció tévútra vezet:

  • Ha az intuitív döntésünk egy általunk erősen vágyott eredményt „dob ki”, -és főleg, ha ez az eredmény újra és újra ismétlődik-, akkor valószínű, hogy a döntésünk nem az intuíciónk, hanem egy vágyunk kifejeződése.
  • A mintázat felismerés jellegzetessége, ha nemcsak a múltbéli mintázat jellemzőit, hanem az akkor bennünk lezajlott érzelmeket/vélekedéseket is a jelen helyzetre vetítjük, ami nem mindig indokolt. Például van egy emlékünk egy kollégánkról, aki ellenszenves volt, és gyakran hordott piros nyakkendőt. Ha megjelenik egy új kolléga piros nyakkendőben, hibás lesz az intuíciónk, ha ez alapján őt elsőre ellenszenvesnek találjuk.
  • Az intuitív döntés nem egyenlő az felfokozott érzelmi állapotban hozott döntéssel. Az érzelmileg megterhelő helyzetek, mint a stressz, düh, fáradtság, jövőtől való félelem lerontják az intuíciós képességet. Ilyenkor ugyanis csökken az agyunk működési hatékonysága, legyen szó akár a mintázat felismerésről, akár az érzések, testi reakciók, vagy környezeti ingerek feldolgozásáról.
  • Hibás lehet az intuitív döntés akkor is, ha rossz múltbéli mintázatot választunk, vagy akkor is, ha a korábbi mintázatunk ugyan hasonló a mostani helyzethez, de a megoldás már idejétmúlt.
  • Az emberek a döntéseik során tipikus gondolkodási hibákat vétenek. Megesik hogy a döntésünk voltaképp nem igazi intuíció, hanem egy ilyen gondolkodási hiba eredménye. A gondolkodási hibáktól nem tudunk „megszabadulni” viszont az ismeretükben fel tudjuk mérni, hogy a döntésünkben szerepet játszottak-e. A legfontosabb gondolkodási hibákat a cikk végén egy táblázat foglalja össze.
  • Ha egy számunkra új területen kell döntést hoznunk, amiben még nincs tapasztalatunk, érdemes inkább az analitikus döntéshez folyamodni. (Hiányoznak, vagy nem idevalóak az intuícióhoz szükséges múltbéli mintázatok.)
  • A felsővezetők sokszor hoznak intuitív döntést. Ez akkor válik kockázatforrássá, ha a szervezet centralizált, és a felsővezető autokrata stílusban irányít. Ebben a felállásban kiesik minden olyan funkció, ami ellenőrizné felsővezető döntéseit.

 

Hogy használjuk ki jól az intuíciónkat?

  • Marta Sinclair intuíció kutató összegzése szerint az intuitív döntés akkor jó stratégia, ha a kérdés vagy nagyon egyszerű, vagy nagyon bonyolult. (Az utóbbi, az eddig tárgyalt „klasszikus intuíció” esete, az előbbit pedig voltaképp egyfajta villámgyorsan lezajló analízis, amire a téma szakértői képesek.) A közepesen bonyolult feladatokban érdemes az analitikus döntést választani. A középvezetői pozíciókban elsősorban az ilyen, analitikus döntések a jellemzőek. Ezért a senior management pozícióba lépő vezetőknek sokszor az jelent kihívást, hogy az itt jelentkező nagyon bonyolult kérdésekben már nem alkalmazhatják az analitikus eljárást, és többször kéne a megérzéseikre hallgatniuk.
  • Ha magas a szakértelmünk, bátrabban hagyatkozhatunk az intuíciónkra. Gery Klein, egy másik intuíció kutató, többek között tűzoltók döntéseinek megfigyelése alapján arra következtet, hogy az alaposabb helyzetelemzésre, lehetőségek mérlegelésére a kezdőknek van szüksége. A tapasztalt tűzoltók döntési módszerei eltérőek, nem mérlegelnek sokat, az csak lelassítja őket. Inkább gyorsan előállnak egy tervvel, és felmérik, hogy abból mi fog működni.
  • Az intuitív döntés gyors. Nincs előzménye, a semmiből érkezik. Ha így jelenik meg egy döntés a fejünkben, akkor az egy intuitív döntés és érdemes hallgatni rá.
  • Figyeljük meg jobban a testünk jelzéseit. Ennek egy kiváló felülete az arc. Egy prezentáció technika tréning egyik feladatában egy résztvevő a barátjával alapítandó közös cégről beszélt. Elmondta, hogy lelkes, és sokat vár a közös munkától. Egy hónappal később, a tréning utánkövető napján kiderült, hogy az utolsó pillanatban visszalépett a cégalapítástól. A felvételt újra megnézve feltűnt, hogy az arca félelmet és bizonytalanságot fejezett ki. Kiderült, hogy valójában nem bízott a közös munkában, de nem akarta megbántani a barátját. Milyen érzelmet fejez ki az arcunk, miközben a döntésünkről beszélünk? Ellenőrizzük egy tükör, vagy egy ismerős segítségével.
  • Képzeljük el a jövőt: ha bizonytalan vagyunk egy döntésünk kapcsán, képzeljük el, milyen lesz a döntésünk után a jövő pl. egy hónap vagy egy év múlva? Kellemes, vagy kellemetlen érzéseink vannak?
  • Az adatok alapján meghozott döntésünket vessük össze szakértők intuíciójával. Mit mondanak mások ösztönei a mi analitikus döntésünkre?
  • Az intuitív alapon meghozott döntésünket vessük analitikus ellenőrzés alá. Erre alkalmas például a Klein által kidolgozott premortem módszer. A premortem során első lépésben az képzeljük el, hogy a tervünk, megoldási javaslatunk, projektunk a jövőben kudarcot vallott. Ezután pedig azon ötletelünk, hogy milyen okok lehetnek a kudarc hátterében. A premortem-et gyakran projekttagok végzik egy projekt tervezésekor. Bár elsőre a módszer drámainak hangzik, a kudarc lehetőségeinek számbavétele valójában csökkenti a félelmet és a bizonytalanságot, továbbá valóban alkalmas a hibaforrások feltárására.

 

Gondolkodási hibák

A gondolkodási hibák jellegzetes eltérések a logikus gondolkodástól. Egy részük gyors döntést lehetővé tevő hüvelykujjszabály, ami alkalmanként félrevezető. Egy másik részük a korlátozott információfeldolgozási képességünk következményei. A gondolkodási hibák és változatainak a száma a 100-at is meghaladja. Íme, néhány gyakoribb, vagy érdekesebb:

 

  • Lehorgonyás: az először hallott információt tesszük mérvadónak, és annak túl nagy jelentőséget tulajdonítunk.
  • Hozzáférhetőség torzítás: túlbecsüljük rendelkezésünkre álló információ fontosságát
  • Megerősítési torzítás: inkább keresünk -és veszünk észre- olyan információkat, amik megerősítik az előzetes elképzelésünket.
  • Túlzott önbizalom: hajlam arra -különösen szakértőknél-, hogy túlságosan bízzunk a saját tudásunkban és készségeinkben, és emiatt nagyobb kockázatot vállalunk
  • Elsüllyedt költség: nem ismerjük be magunknak a korábbi rossz döntés miatt elszenvedett veszteséget, ezért egy további rossz döntést hozunk és még többet veszítünk
  • Az igazságos világba vetett hit: ha azt eltételezzük, hogy a jó emberekkel jó dolgok, a rossz emberekkel rossz dolgok történnek
  • Illuzórikus korreláció: hajlamosak vagyunk ok-okozati kapcsolatot felfedezni két egymástól független, de egy időben zajló esemény között
  • Utólagos előrelátás: utólag túlbecsüljük, hogy egy bekövetkezett eseményt milyen jól előre jeleztünk, amit valójában nem lehetett előre jelezni („Én megmondtam!)
  • Hamis konszenzus: hajlamosak vagyunk túlértékelni, hogy mások mennyire értenek velünk egyet
  • Struccpolitika: a veszélyes, vagy negatív információt figyelmen kívül hagyjuk
  • Következmény torzítás: egy döntést a következménye alapján ítélünk meg, nem pedig az alapján, ahogy az adott pillanatban a döntés megszületett

 

Preiszinger András

Pszichológus, tréner, tanácsadó

 

Felhasznált irodalom:

Marta Sinclair (2011): Handbook of Intuition Resarch

Gery Klein (2004): The Power of Intuition

 

 

 

 

 


Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*