A jövő vezetője – egy beszélgetés, ami mindannyiunkat érint

Siklós Barbi | 2019-11-05

Zsótér Csabával, az Év Fiatal Vezetője díj 2018-as nyertesével a HR Festen beszélgettünk arról többek között, hogy miért lett ő az Év Fiatal Vezetője pályázat abszolút nyertese és hogyan látjuk, ő és én a jövő vezetőjét.

Mitől lesz a jövőben egy vezető sikeres, hatékony, eredményes és hiteles?

Csaba a MOL Csoport Ellátás és Trading igazgatója, felősségi körébe tartozik a MOL Csoport teljes termelési alapanyag-beszerzése és minden kapcsolódó tradingtevékenység, 65 fős csapatot vezet három országban, hét közvetlen vezetővel.

Németh Bite Barbara:

Miért Te nyerted tavaly a díjat?

Zsótér Csaba:

Köszönöm a hálás kérdést – erre kiválasztottként sokkal könnyebb válaszolni, mint például a zsűri elnökeként, aki Te voltál. 😊

Én, amit én gondolok, hogy nekem sokat segített – és ezt a visszajelzést is kaptam, részben persze tőletek és a többi zsűritagtól -, hogy nagyon erősen hiszek a fejlődésben és a fejlesztésben, az önfejlesztésben. Tehát nekem a vezetői munka: „az út maga a cél” szerű dolog. Tehát a pozíció csak másodsorban érdekel, sokkal jobban érdekel az oda vezető út, hogy fejlődők közben vagy fejlesztem magamat és lehetőség szerint inspirálok másokat is, akik körülöttem vannak. Nagyon vonz, hogy mennyiért vesszük a kőolajat és remélem, hogy minél olcsóbban, de legalább ugyanannyira  vonz az, hogy a kollegáim egyébként reggelente szívesen jöjjenek be dolgozni és ha én tehetek valamit azért, hogy akkor ők szívesebben jönnek be dolgozni akkor én sikeresnek érzem magam vezetőként. Ez azért tök érdekes, mert ugye alapból szerintem egy elég maszkulin világban vagyunk itt Közép-Európában, meg Magyarországon és nem kell magyaráznom, hogy a kőolajipar sem az a tipikus feminin szakma. A Dallasban sem dolgozott Samantha meg Bobby felesége, Pamela. És szerintem ebbe az egész maszkulin világba egy kicsit az emberközpontúságot bevinni, az mindenképpen egy hálás dolog. Én alapvetően – és azért örülök, hogy itt lehetek – külföldi országokban szoktam sötét öltönyös, nyakkendős férfiaktól hallgatni azt konferenciákon, hogy miért, mennyi lesz az olajár, meg mi lesz a supply-demand balance és örömteli, hogy itt most ebből semmit nem látok és ebből semmit nem hallok, hanem valami teljesen új perspektívát kapok. Szerintem, ami még nekem nagyon fontos, hogy meglegyen, az a felhatalmazó vezetés. Tehát, hogy nagyon szeretném, hogy úgy dolgozzak, hogy élvezzem, amit csinálok, és a kollegáim is élvezzék, amit csinálnak, és hogyha ez nincs, meg akkor szóljunk magunknak és egymásnak, hogy hoppá itt valami baj van. Merjünk őszinték lenni, meg következetesek lenni és gyakorlatilag – talán ez a legfontosabb -, hogy alázattal csináljuk, amit csinálunk. Úgyhogy nekem ezek az igazán fontosak és nyilván valamilyen szinten azt a visszajelzést is kaptam, hogy jó, hogy nekem ez fontos, és másoknak is fontos. Amit szintén a felkészülés során észrevettünk, hogy én pont 10-11 éve dolgozom, ami kb. azaz idő, amit Barus eltöltöttél vezető fejlesztéssel. Én most egy pontszerű helyzetet mondtam el. Ami engem nagyon érdekel, hogy az elmúlt 10 év kontextusában Tehogyan látod, mitől sikeres egy vezető és ez hogyan változott?

Németh Bite Barbara

10 év egyrészt hosszú időnek tűnhet, de közben már X   generációsként ez nem is olyan sok. És, hogy ezzel együtt, szerintem maga az, hogy milyen egy vezető és mi az ami érdekli, mi az amiben fejlődni akar, az az elmúlt 10 évben szerintem coach-ként vagy trénerként nagy mértékben változott. Merthogy, amikor kezdő coach-ként, ügyfelekkel leültem, akkor sokkal inkább izgatta egy vezetőt az, hogy ő milyen management skill-eket akar fejleszteni és nagyon operatív jelleggel érdekelte az, hogy ő hogyan lehetne jobb. Ha egyáltalán eljutott oda, hogy coaching-ba beül, merthogy 10 évvel ezelőtt – főleg a fiatal vezetői vagy kezdő vezetői rétegnél – nem beszélgettünk még arról, hogy egyéni coaching fejlesztést kaphatna valaki. Ez a változás olyan szempontból lett izgalmas, hogy ma már sokkal inkább egy kapcsolati, másikkal való, a kollegákkal való, partnerségben való együttműködés különböző aspektusai, különböző dilemmái jelennek meg egy-egy folyamatban, már kezdetkor. Tehát sokkal inkább érdekes az Én helyett, a Mi. Mi hogyan tudjuk azt a helyzetet megoldani és Én vezetőként ebben hogyan tudok hozzájárulni a dolgokhoz; nem pedig az, hogy nekem mit kellene csinálnom. Valahogy ez is izgalmas számomra; figyelni azt, hogy ezalatt a 10 év alatt, a „hogyan vagyok megfelelő menedzserből”, eljutottunk oda, hogy „hogyan akarjak én jó vezető lenni”. Tehát, a „kell megfelelést” felváltotta egy olyan egyéni felelősségvállalás, egy olyan proaktív gondolkodás, ami kimondottan jellemezi a fiatal vezetők többségét. Nem vár arra, hogy a szervezet felajánljon neki különböző fejlődési, fejlesztési lehetőségeket, hanem, hogyha kell, megkeresi kívülről ezt a fajta módot. Nagyon izgalmas azt látni, ahogy így kopogtatnak hozzánk fiatalok és még nincsenek is vezetői pozícióban, de az ambíciója ott van már. Lehet már az egyetemen vagy korábban megszületett és tudja, hogy ebben ő fejlődni akar és nem azért, mert valaki mondta ezt, hanem belső késztetést érez erre. Ott van vele az a mozgató erő, amire ő reagálni akar és nem vár holnapig. Ha már így az emberi oldalról beszélgettünk mert, hogy valahogy ide tolódott el az elmúlt 10 évben az, hogy hova teszi a fókuszt egy vezető, akkor meséltél a felkészülés alatt, egy Kriszta nevezetű kolleganődről. Szerintem nagyon izgalmas a történet, úgyhogy osszuk meg a többiekkel is!

Zsótér Csaba:

Köszönöm a kérdést! Komolyabb vitánk volt Barussal arról, hogy Kriszta történetét megosszuk-e. Én a nemre szavaztam, úgyhogy megosztom😊. Azzal kezdeném, hogy amikor 10 éve elkezdtem dolgozni, nagyon úgy éreztem – de lehet, hogy ezzel mindenki így van, aki 10 évet egy helyen dolgozik -, hogy két generáció közé érkeztem. Mert amikor én elkezdtem dolgozni, a menedzserek tipikusan azért még X generációba tartozók voltak vagy Y legeleje. Tehát tudom, hogy nekem az első éves értékelésem, az a következő év júniusában volt és 5 percig tartott. Egyébként nyilván lövésem sem volt már, hogy mi volt adott esetben másfél évvel korábban. Most meg már hála Istennek – és nem hiszen, hogy ez MOL specifikus – máshol is sokkal jobban figyelnek, figyeltek, figyelünk erre. Most már évente többször van értékelés, és nem júniusban nyilván és sokat tanulunk abból, hogyan adjunk visszajelzést. Annak idején dolgoztam szakmai titkárként két évet. A MOL-ban ez egy olyan pozíció, ami egy vezetőnek gyakorlatilag a jobb keze. Egy szakértő, aki a vezetőt szakmailag támogatja, és egy évvel ezelőtt nekem is lett szakmai titkárom, aki egy húszon-kevés éves csajszi volt, Kriszta. Alapból úgy kezdődött, hogy egy hónap után, olyan szinten izomból szétchallengelt, hogy azon gondolkodtam, hogy ő neveletlen-e vagy én vagyok ideges. De végül is nem volt neveletlen, mert tök jókat mondott, csak azon gondolkodtam, hogy én 2 év után se mertem így challengelni a főnökömet szakmai titkárként. És amikor letettem az egómat – ami azért belekerült egy időbe -, rájöttem, hogy ez nekem tök jó dolog egyébként, hogy ez megtörtént, csak mekkora változás ez és tízen pár évvel vagyok nála idősebb csak. A másik dolog, amiért próbáltam itt lobbizni, hogy nem merüljünk el a témában, az az, hogy Kriszta megígérte nekem, hogyha ezt elkezdjük együtt – ez egy bizalmi dolog, nyilván együttműködésről szól, össze kell csiszolódni –, ha ő jól érzi magát, akkor maradjon legalább két évet ebben a pozícióban. Ezt három hónapig tartotta is, amikor rájött, hogy – egyébként azt mondta, sose volt ilyen jó munkája, mondjuk ez a második munkahelye volt, de – egyébként ő mégis továbbtanulna, amitől persze, én hisztiztem, de a nap végén meg megértettem, hogy lehet, hogy vagy mégse voltam én olyan jó főnökként, vagy a MOL nem volt olyan jó munkaadó, vagy csak ő simán tovább szeretett volna menni és ennyi.

Szerintem ezt kell nekünk marhára megtanulnunk – és nagyon sokat hallottam már erről, a MOL-ban ez egy kicsit újabb, mert jóval kevesebb a fiatal – meg kell tanulnunk időnként, hogy az emberek elmennek a cégtől. Időnként nem töltenek ott 11 évet, mint én, amióta diplomáztam; és egyébként meg tök más eszközök kellenek ahhoz, hogy őket motiváljuk… és nem tudom, itt valamelyik preziben láttam a reverse mentoringot, nyugodtan mentoráljanak fiatalabbak idősebbeket, és azokat a szövegeket – nyilván én is mondtam, hogy régen minden jobb volt, bezzeg mai fiatalok már nem tudják, hogy mi az a…nem tudom mi, mi az érték -, azokat valószínűleg el kéne felejteni.

Legalább is én ezt tanultam Kriszta esetéből és szerintem a MOL is most ezt a dolgot tanulja, vagy ezt tanuljuk vezetőként. Most a jövőről beszélünk és engem már nem csak az foglalkoztat, hogy milyen volt az elmúlt 10 éved, hanem az is, hogy a jövőben mit látsz sikernek? Mi az, ami a következő 10 évben siker lesz vezetőként?

 

Németh Bite Barbara

Tök jó kérdés, mert a jövőt hogyan tudnánk megjósolni. Közben Sesil Pir szuper előadást tartott, valamikor ebéd után. Úgy éreztem, hogy „Úristen lelőtte a poént”, de közben meg az a kutatás, amit mutatott, meg azok az az eredmények, azok a mi beszélgetésünket, tapasztalásunkat is alátámasztják, hogy például Kriszta esetéből kiindulva, nincs arra ideje egy vezetőnek, hogy így jól kipróbálja a munkatársát és akkor majd, ha teljesít, majd, ha bizonyít, akkor bízhat benne. Ez az a fajta bizalom, az a bizalmi légkör, ami szükséges ahhoz, hogy bármelyik munkatársunk ki tudjon bontakozni, meg tudja mutatni, az ő képességeit, ebben ő is tudjon bízni, tudjon teljesíteni és ebben a gyorsan forgó és nagy teljesítményt igénylő világban valóban helytálljon. A vezetőnek magának kell a bizalmat megerősítenie, de ez úgy nem fog történni, hogy mindenki másban bízom és magamban meg nem. Úgyhogy szerintem az egyik olyan, ami a jövő vezetőjét meghatározza az az, hogy én hogyan tudok vezetőként egy olyan folyamatos lelki állóképességet fenntartani, folyamatosan dolgozni magamon ahhoz, hogy ezt a fajta bizalmat mindig, mindenkor, akár egy három hónapja ott dolgozó, vagy egy két órája ott dolgozó, vagy egy 11 éve ott dolgozó kollegának is biztosítani tudjam. Laposodnak a szervezetek, a másik kihívás a jövő vezetője szempontjából az az, hogy hogyan tud egy olyan partnerséget létrehozni, amiben nem ő a központi személy, hanem tulajdonképpen egy fajta hálózatban működő és működtető ember, aki kapcsol, összekapcsol kollegákat és segíti, hogy az a hálózat lehető leghatékonyabban funkcionáljon. Aztán van még az is, hogy tudunk-e ebben a lelki állóképességben olyan rugalmasak lenni, hogy közben a szellemi állóképességünk is a helyén van, és hogy adaptívak vagyunk-e ahhoz a rengeteg-rengeteg digitalizációhoz, ami ér minket vezetőként? Úgyhogy, szerintem ezek a dolgok azok, amik meghatározzák a jövő vezetőjét. Mivel ugye hazabeszélek, mert coach vagyok, azt gondolom, hogy ahhoz, hogy egy vezető ezt működtetni tudja, ahhoz folyamatosan dolgoznia kell magán, folyamatosan egyre jobban kell ismernie magát. Az önismeret, a tudatosság növelése az egy elengedhetetlen jövőbeli lehetőség, készség vagy éppenséggel kötelesség? Melyik?

Zsótér Csaba:

Valószínűleg mind a három együtt, de azt hinném, ha hiszünk a vezetői tudatosságban, akkor a kötelességre szavaznék, ha választani kell a háromból. Mondtam: az út maga a cél nekem és nagyon örülök, hogy itt lehetek, nagyon élvezetes volt Barussal beszélgetni erről az egész kérdésről előtte. Nekem a lelki állóképesség volt egy olyan fogalom, amit ebben a formában még nem hallottam. Egyrészt szép munka, hogy a „resilience”, jó magyar fordítást kapott, másrészt már csomót foglalkoztam fizikai állóképességgel, meg a szellemit is értem, de nagyon tetszik az a konklúzió, hogy a szellemi állóképesség mellett – amelyet egyebként részben már a technika ördögébe, a felhőbe meg a telefonba delegálunk – dolgozzunk a lelki állóképességen. Ami a dolgok szépsége pedig az, hogy ezzel magaddal kell rendben lenni és az pedig egy kutya kemény dolog. Tehát, aki önismereten dolgozik és mentort keres, coach-ot keres, urambocsá’ pszichoterápiára fordul, az tudja, hogy ez egy nagyon fájdalmas dolog is tudni lenni. Nekem az egyik konklúzió ebből az egész beszélgetésből, meg ahogy erről ötleteltünk együtt, az az volt, hogy ezek a sikerek bizony időnként fájdalom nélkül nem jönnek, és ezzel szerintem az ég egy adta világon semmi baj nincsen.

Németh Bite Barbara

Szóval, akkor a fájdalom is a siker része?

Zsótér Csaba:

Igen én úgy érzem, hogy igen, a lelki meg fizikai meg szellemi világban is.

 

 


Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*