Az emberek szeretnek egyszerű magyarázatokat találni a bonyolult problémákra. 

Ha a fiatalok felmondanak, arra is van egy kedvenc történetük. 

„A Z generáció ilyen.” 

„Nem lojálisak.” 

„Nem akarnak dolgozni.” 

„Túl sokat várnak.” 

Én mindig gyanakodni kezdek, amikor egy egész generációt egy mondatban elmagyaráznak. 

Általában ott kezdődik a baj. 

 

A történet egy nagy magyar vállalatnál kezdődött. 

A HR osztály hónapok óta ugyanazzal a problémával küzdött. 

A harminc év alattiak folyamatosan mentek el. 

Nem mindenki. 

Nem egyszerre. 

Csak éppen annyian, hogy már fájjon. 

A szervezet vezetői egy idő után elkezdték gyártani a szokásos magyarázatokat. 

Kevés a türelmük. 

Nincs bennük kitartás. 

Mindig a következő lehetőséget keresik. 

Közben pedig ugyanabban az épületben ültek olyan huszonéves munkatársak, akik minden reggel azon gondolkodtak, hogy maradjanak-e még egy hónapot. 

A két történet nem találkozott. 

 

A HR először kilépőinterjúkat készített. 

A válaszok jól hangzottak. 

Karrierlehetőség. 

Piaci ajánlat. 

Szakmai fejlődés. 

Magasabb fizetés. 

Minden szép és vállalatilag elfogadható. 

Csakhogy valami nem stimmelt. 

Az ösztöneim ilyenkor általában hangosabbak, mint a riportok. 

Ezért azt javasoltam, hogy hagyjuk egy időre békén a kérdőíveket. 

És kezdjünk el történeteket gyűjteni. 

 

A SenseMaker pont erre való. 

Nem azt kérdezi tőled, hogy mennyire vagy elégedett. 

Azt kérdezi: 

„Mesélj el egy valódi történetet.” 

Valamit, ami megtörtént. 

Valamit, amire emlékszel. 

Valamit, ami szerinted jól mutatja, milyen itt dolgozni. 

És az emberek mesélni kezdtek. 

Nem véleményeket mondtak. 

Történeteket. 

Az igazság ugyanis ritkán lakik az egytől ötig terjedő skálákon. 

Sokkal gyakrabban lakik egy keddi meetingben. 

Vagy egy félmondatban. 

Vagy egy olyan élményben, amit senki sem kérdezett meg korábban. 

 

Néhány hét múlva több száz történet feküdt előttünk. 

És egy érdekes mintázat kezdett kirajzolódni. 

A fiatalok nem a munkát hagyták el. 

Nem is a céget. 

Sokszor még csak nem is a vezetőt. 

Inkább a kapcsolat hiányát. 

A történetekben újra és újra ugyanaz jelent meg. 

Nem látták, hogyan kapcsolódik a munkájuk valami nagyobb egészhez. 

Nem értették a miértet. 

Nem ismerték azokat az embereket, akik húsz éve építik a szervezetet. 

És a tapasztaltabb kollégák sem ismerték őket. 

Mindenki egymás mellett dolgozott. 

Kevesen dolgoztak együtt. 

 

A legmegdöbbentőbb történetet egy huszonöt éves kolléga mesélte. 

Azt mondta: 

– Hat hónapja dolgozom itt. Tudom, hogy ki az igazgató. Tudom, hogy hol van a kávégép. Tudom, hogyan kell kitölteni a riportokat. De nem tudom, miért fontos a munkám. 

Azt hiszem, az egész projektet el lehetett volna intézni ezzel az egy mondattal. 

 

A szervezetben négy generáció dolgozott együtt. 

Papíron. 

A valóságban inkább egymás mellett. 

Az idősebbek szerint a fiatalok türelmetlenek voltak. 

A fiatalok szerint az idősebbek lassúak voltak. 

Az idősebbek a lojalitást látták erénynek. 

A fiatalok a tanulást. 

Mindkét oldal azt hitte, hogy a másik oldallal van a probléma. 

Pedig valójában ugyanaz történt mindenkivel. 

Nem értették egymást. 

És amikor nem értjük egymást, hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy a különbség ellenünk szól. 

 

Ekkor indult a második fázis. 

Nem tréning. 

Nem generációs előadás. 

Azoktól általában senki nem szeret meg senkit. 

Projektcsapatokat hoztunk létre. 

Valódi üzleti problémákra. 

Nem generációk szerint. 

Vegyesen. 

Minden csapatban volt pályakezdő. 

Tapasztalt szakértő. 

Középvezető. 

És olyan kolléga is, aki már több átalakulást túlélt, mint amennyit a többiek összesen láttak. 

 

Volt egy fontos szabály. 

Minden projekt azzal indult, hogy tisztáztuk: 

Miért létezik ez? 

Miért fontos? 

Mi lesz jobb tőle? 

Kinek segít? 

Mert az emberek elképesztően sok konfliktust képesek elengedni, ha ugyanazért a célért kezdenek dolgozni. 

 

Hat hónappal később újra megnéztük a történeteket. 

És a mintázatok megváltoztak. 

A fiatalok továbbra is fontosnak tartották a fejlődést. 

Az idősebbek továbbra is fontosnak tartották a stabilitást. 

Csak már nem egymás ellen. 

Hanem egymás mellett. 

Sőt. 

Egymásért. 

A történetekben megjelent egy új szó. 

Együtt. 

Nem stratégiai dokumentumokban. 

Az emberek saját történeteiben. 

És ez sokkal többet ért. 

 

A záró workshopon egy ötvennégy éves szakértő odafordult egy huszonhárom éves kollégához. 

Azt mondta: 

– Tudod, mit tanultam tőled? 

A fiatal kolléga meglepődött. 

– Mit? 

– Hogy a kérdéseid nem azért idegesítettek, mert rosszak voltak. Hanem mert én már régóta nem tettem fel őket. 

A huszonhárom éves srác elmosolyodott. 

– Én meg azt hittem, hogy nem kedvelsz. 

– Nem. Csak nem értettelek. 

És ebben a mondatban több szervezetfejlesztés volt, mint száz tréninganyagban. 

 

A Tetovált Lány jegyzete 

A legtöbb szervezet azt kérdezi: 

Hogyan tartsuk meg a fiatalokat? 

Szerintem rossz kérdés. 

A jobb kérdés ez: 

Hogyan hozzunk létre olyan kultúrát, ahol a generációk kölcsönösen értéket látnak egymásban? 

Mert az emberek ritkán maradnak egy cég miatt. 

Sokkal gyakrabban maradnak azok miatt az élmények miatt, ahol azt érzik: 

Látom, hogy fontos vagyok. 

Értem, hogy miért csináljuk. 

És van itt valaki, akitől tanulhatok. 

A SenseMaker történetei ezt mutatták meg nekünk. 

Nem azt, hogy melyik generáció a probléma. 

Azt, hogy a kapcsolat hiánya az. 

És amikor a szervezet végre elkezdett valódi történeteket hallgatni, nem generációkat látott. 

Embereket látott. 

Ott kezdődött a változás.