Működik a csapatod – vagy csak folyamatosan utánanyúltok?
Első ránézésre minden rendben. A projekt halad, az ügyfél megkapja a választ, a havi riport elkészül, a határidők nagy része sem száll el.
Aztán Éva szabadságra megy.
És hirtelen senki nem tudja, honnan jönnek a számok a riportba.
Vagy Péter két napig beteg, és kiderül, hogy rajta kívül senki nem tudja pontosan, milyen sorrendben kell átadni az anyagot a következő területnek.
Vagy az ügyvezető egy délelőttön át tényleg nem válaszol a Teamsen, és három döntés várakozik arra, hogy végre valaki megmondja, mi legyen.
Ilyenkor szokott kiderülni, hogy a csapat lehet, hogy működik.
Csak meglepően sok kézi vezérléssel.
Az utánanyúlás sokáig nem tűnik problémának
Sőt. Általában kifejezetten hasznosnak tűnik.
Valaki észreveszi, hogy az ügyfél nem azt kapta, amire számított, ezért gyorsan egyeztet a sales-szel. Valaki látja, hogy a projekt kezd megcsúszni, ezért még időben rákérdez a kollégánál. Valaki a meeting végén összefoglalja, hogy akkor végül ki mit visz tovább, mert ez valahogy megint nem derült ki.
Minden megoldódik.
Csak közben érdemes észrevenni egy apróságot: maga a működés nem lett jobb. Valaki újra kipótolta.
Ez egyszer-egyszer teljesen rendben van. Változó helyzetben minden szervezetben kell rugalmasság. A kérdés ott kezd érdekessé válni, amikor ugyanazokat a réseket ugyanazok az emberek tömik be újra és újra.
Mert onnantól ez már kevésbé hősiesség.
Inkább egy meglehetősen drága működési modell.
„Azt hittem, ezt te viszed.”
Talán nincs is ennél egyszerűbb diagnosztikai mondat.
Elhangzik egy meetingen, és hirtelen kiderül, hogy három ember három különböző történetet vitt haza ugyanarról a feladatról.
Az egyik azt hitte, csak inputot ad. A másik úgy értette, hogy ő koordinál. A harmadik pedig egészen addig abban a boldog tudatban élt, hogy ez valaki más problémája.
Majd jön a vezető, és kiosztja.
„Jó, akkor most ezt te vidd.”
A helyzet megoldva.
Legalábbis erre a hétre.
A következő hasonló ügyben ugyanez újra megtörténik, mert valójában nem azt tisztáztátok, hogyan működik ez a fajta helyzet, csak az aktuális tüzet oltottátok el.
Innen nézve a sok „gyors egyeztetés” sem mindig a remek együttműködés jele.
Néha csak annak a tünete, hogy túl sok mindent kell minden alkalommal újra kitalálni.
A döntési homály különösen jól álcázza magát
Vegyünk egy egészen hétköznapi helyzetet.
Három vezető ül egy asztalnál. Az egyiknél van a szakmai tudás, a másiknál a költségkeret, a harmadik csapatának kell majd megvalósítania a döntést.
Negyven percig beszélnek.
Mindenki okos dolgokat mond.
A végén elhangzik:
„Jó, szerintem menjünk ebbe az irányba.”
Másnap érkezik az e-mail:
„Csak hogy biztosan jól értem: akkor végül mi lett a döntés?”
Ez a pont már nem kommunikációs baki. Itt nincs tisztázva, ki dönt.
És ha ez rendszeresen megtörténik, teljesen logikus, hogy az emberek felfelé viszik a kérdéseket. Nem feltétlenül azért, mert nem mernek dönteni. Lehet, hogy egyszerűen megtanulták: csak ott válik valamiből valódi döntés.
A vezető közben egyre ingerültebben kérdezi:
„Miért jön minden hozzám?”
Hát, többek között ezért.
Az önállóságot nagyon könnyű véletlenül leszoktatni
Egy vezető azt mondja a csapatának:
„Döntsetek nyugodtan önállóan.”
A kolléga megteszi. Egy reklamáló ügyfélnek gyorsan ad egy megoldást, mert úgy látja, ezzel megmenthető a kapcsolat.
Az ügyfél elégedett.
A vezető pedig utólag megjegyzi:
„Ilyen helyzetben azért jó lett volna előtte egyeztetni.”
Semmi dráma.
Csak egy tanulási pont keletkezett.
Legközelebb a kolléga egyeztet.
Aztán még egyszer.
Majd biztos, ami biztos, minden hasonló helyzetben.
Három hónappal később ugyanaz a vezető már azt mondja:
„Nem értem, miért nem mernek dönteni.”
A csapat pedig valójában tökéletesen alkalmazkodott.
Csak nem ahhoz, amit mondtál.
Ahhoz, ami történt.
A növekedés különösen gyorsan leleplezi a kézi vezérlést
Tíz embernél még fantasztikusan működhet az, hogy „kérdezd meg Zolit, ő tudja”.
Harmincnál Zoli már kevésbé lelkes.
Ötvennél pedig esetleg felmond.
Ugyanez igaz az ügyvezetőre is. Egy kisebb cégben lehet elképesztően gyors úgy működni, hogy minden fontos döntés keresztülmegy rajta. Ismeri az ügyfeleket, tudja, kinek mi az erőssége, fejben van a legtöbb projekt, öt perc alatt átlátja a helyzetet.
Ez még versenyelőny is lehet.
Aztán nő a szervezet, de a döntési rendszer nem nő vele.
És ami korábban gyorsaság volt, egyszer csak várakozási idő lesz.
Ami korábban személyes odafigyelés volt, az elkezd mikromenedzsmentnek látszani.
Ami korábban természetes vezetői jelenlét volt, abból napi harminc „van egy perced?” lesz.
Ilyenkor nem feltétlenül az emberek lettek kevésbé önállóak.
Lehet, hogy a működés maradt egy számmal kisebb, mint a szervezet.
A meeting néha csak elegáns sebtapasz
Valami rendszeresen elakad két terület között?
Csináljunk heti státuszt.
Még mindig elakad?
Legyen egy külön operatív egyeztetés is.
Aztán egyszer csak hat ember minden kedden negyvenöt percig közösen próbálja életben tartani azt az átadást, amelynek normális esetben három mondatban tisztázható gazdája, elvárt outputja és határideje lenne.
A meeting ilyenkor működik.
Pont ez benne a veszélyes.
Megoldja a tünetet, ezért kevésbé sürgős rendbe tenni az okát.
És ettől lehet egy szervezet egyszerre elképesztően meeting-intenzív és mégis meglepően homályos.
Hol érdemes elkezdeni kapargatni?
Nem feltétlenül egy újabb elégedettségi felméréssel.
Néhány földhözragadtabb kérdés többet mutathat:
-
Hol hangzik el rendszeresen, hogy „azt hittem, ezt ő csinálja”?
-
Melyik döntéseket viszik vissza újra és újra ugyanahhoz a vezetőhöz?
-
Melyik folyamat működik azért, mert valaki fejben tartja?
-
Melyik két terület között van feltűnően sok „gyors egyeztetés”?
-
Ki az, akinek a két hét szabadsága már önmagában működési kockázat?
-
Hol készül rendszeresen riport, amiből valójában nem születik döntés?
-
Melyik meeting tűnne el, ha tisztább lenne a felelősség és a döntési jog?
Ezek már kevésbé általános kérdések.
És általában sokkal érdekesebb válaszokat adnak.
Nem minden működési problémára emberfejlesztés a válasz
Ha egy középvezető minden döntést visszahoz az ügyvezetőhöz, lehet önbizalommal dolgozni.
Csak előtte érdemes megnézni, ténylegesen tudja-e, miben dönthet.
Ha két terület állandóan egymásra mutogat, lehet együttműködési workshopot tartani.
Csak előtte érdemes megnézni, egyértelmű-e az átadás közöttük.
Ha valaki állandóan túlterhelt, lehet prioritáskezelést tanítani.
Csak előtte érdemes megnézni, mennyi olyan dolgot visz, ami eredetileg soha nem is az ő feladata volt.
Mert néha nem az embert kell még ügyesebbé tenni abban, hogy kibírja a rossz működést.
A működést kell rendbe tenni.
És valahol itt kezdődik a szervezetfejlesztés
Nem feltétlenül egy új organigrammal.
És szerencsére nem is azzal, hogy három órán keresztül új neveket keresünk a vállalati értékeknek.
Sokszor az első lépés prózaibb: megnézni, hogyan történik ténylegesen a munka.
Hol akad el?
Hol kell újra és újra utánanyúlni?
Hol nem világos, ki dönt?
Hol mosódik össze a felelősség?
Hol pótol egy ember olyan működési hiányt, amelyet már régen nem neki kellene cipelnie?
Ha ezek láthatóvá válnak, már nem általában kell „jobb csapatműködésről” beszélni.
Lehet konkrétan dolgozni rajta.
És ez a végén egy nagyon egyszerű próbához vezet.
Mi történne, ha azok, akik most folyton utánanyúlnak, holnaptól egyszerűen csak a saját dolgukat végeznék?
Ha erre a kérdésre kellemetlenül hosszú a válasz, valószínűleg nem az emberekkel érdemes kezdeni.
A működéssel.