Minden szervezet élő rendszerként viselkedik.
Ahogy telik az idő, nemcsak fejlődik, hanem torzulhat is – és gyakran a látszólagos rend mögött már önvédelem, stagnálás vagy épp a lassú szétesés zajlik.

Az Adizes életciklus-modell erre a kérdésre ad választ: mikor vagyunk még növekedési pályán, és mikor kezdünk – akár észrevétlenül – túlélő üzemmódba kapcsolni? Ez a cikk segít tisztábban látni, milyen életszakaszban van most a szervezeted, és mit tehetsz vezetőként, ha nem csak fenntartani, hanem fejleszteni is akarsz.

Mi az Adizes életciklus-modell lényege?

A modell szerint a szervezetek – akárcsak az élőlények – meghatározott életszakaszokon mennek keresztül, a születéstől egészen a leépülésig. Ezek a szakaszok nemcsak üzleti fejlődési fázisokat, hanem tipikus működési mintákat is jelentenek: döntéshozatalt, felelősségvállalást, szervezeti dinamikákat.

A különböző szakaszokhoz vannak természetes problémák, amik a növekedés részei, és vannak rendhagyók is, amelyek, ha nem kerülnek időben felismerésre és kezelésre, visszafogják vagy akár le is állítják a fejlődést.

A cél nem a problémák elkerülése – hanem annak felismerése, melyik szakaszban mi számít normálisnak, és mikor kezd el egy probléma kórossá, bénítóvá vagy rendszerszinten veszélyessé válni.

A fejlődés kulcspontjai – szakaszok vezetői szemmel

Az Adizes-életciklusok szakaszai jól mutatják, hogyan viselkedik egy szervezet, amikor még épül, amikor már működik – és amikor már csak fenntartja önmagát.

Vezetőként nem csak az a fontos, hogy „megy-e a szekér”, hanem az is, merre halad, milyen állapotban van a csapat, mi hajtja még előre a rendszert – mikor milyen beavatkozásra van szükség.

1. Udvarlás

• A szervezet még meg sem alakult – csak az ötlet él. Lelkesen, idealisztikusan, sokszor üzleti realitások nélkül.
• Vezetői figyelmeztető jel: ha már ebben a szakaszban a pénz vagy a külső validáció az elsődleges mozgatórugó, az hosszú távon alááshatja a hitelességet és a fókuszt.
• Kulcsdilemma: elég-e az ötlet ahhoz, hogy valóban vállalkozás legyen belőle?
• Lehetséges korai végpont: „szerelmi viszony” – amikor csak lelkesedés van, de nincs elköteleződés, struktúra vagy kockázatvállalás. Az üzlet gyakorlatilag sosem indul el.

2. Csecsemőkor

• A szervezet formálisan létrejön. A cél: túlélni. Mindenki mindent csinál, a működés ösztönös, kaotikus, ez egy túlterhelt, de lelkes időszak.
• Vezetői kihívás: túlvállalás, kapkodás, mikromenedzsment (még mindent az alapítók tartanak kézben.)
• Amit látni kell: ebben a szakaszban normális a káosz – de ha túl sokáig marad így, kiégést és belső szétesést okozhat.
• Lehetséges korai végpont: „csecsemőhalandóság” – ha a túlterheltség, pénzügyi hiány vagy első krízisek miatt az alapítók feladják.

3. Gyerünk-gyerünk

• Elindul a növekedés – viszont még mindig erősen alapítói hajtóerő és intuitív működés viszi előre. A lendület nagy, a struktúra még gyenge.Nincs stratégia, csak tűzoltás. A csapat fut, de meddig?
• Vezetői dilemmák: gyors növekedés vs. stabilizálás, „veteránok” vs. új belépők.
• Kritikus pont: ha nem épül be tudatos irányítás, a rendszer önmaga ellenségévé válhat – akár egy jól menő csapat is széteshet.
• Lehetséges korai végpont: „alapítói csapda” – ha a struktúra hiánya és a centralizált vezetés miatt megreked a fejlődés.

4. Serdülőkor

• Megjelenik az igény a struktúrára, folyamatokra, szabályokra – de ezzel együtt felerősödnek a belső konfliktusok is.
• Tipikus helyzet: régi kulcsemberek ellenállnak az új szerepköröknek, vezetői identitásválság indul.
• Vezetői fókusz: hogyan tartom egyben a kultúrát, miközben professzionalizálódunk?
• Lehetséges korai végpont: „beteljesületlen vállalkozó” – ha az alapítók nem engedik át a vezetést, vagy nincs valódi stratégiai gondolkodás. Lehetséges kisiklás: „válás” – vezetői ellentétek, stratégiai törésvonalak, amelyek akár szétszakíthatják a szervezetet. Másik kockázat: „idő előtti öregedés” – amikor túl korán leáll az innováció, és a biztonság válik elsődleges szemponttá.

5. Felnőttkor (korábban Férfikor)

• Ez a szervezet „aranykora”: stabil működés és innováció kéz a kézben. A stratégia, a kultúra és a működés összhangban van.
• Vezetői kihívás: nehéz észrevenni, ha az önelégültség vagy a status quo kezd beszivárogni.
• Vezetőként itt dől el: meg tudod-e tartani a rugalmasságot és tanulási képességet a professzionális működés mellett?

6. Megállapodottság

• A szervezet már „beállt”. Vannak eredmények, rendszerek, de a kísérletezés már nem ösztönzött.
• Vezetői veszély: „így szoktuk” szemlélet.
• Ha itt nem kapcsolsz: elkezdődik a leépülés szakasza – először csak mentálisan, aztán szervezetileg is.

7. Arisztokrácia

• A fókusz már nem a működés, hanem a reprezentáció. Hagyományok, státusz, presztízs kerülnek előtérbe.
• Vezetői vakság: azt hisszük, még mindig „mi vagyunk a legjobbak”.
• A szervezet már nem fejlődik – csak működik.

8. Korai bürokrácia

• Megjelenik az apátia, az egymásra mutogatás, az eltolódó felelősségek. A rendszer önmagát kezdi védeni ahelyett, hogy a küldetésre figyelne.
• Vezetői jelek: cinikus kollégák, elhúzódó döntések, valódi innováció hiánya.
• Már nem megújulni próbálunk, csak túlélni.

9. Bürokrácia

• A szervezet „szabály-vezérelt”, a felelősség teljesen elmosódik, a működés gépies, öncélú.
• Vezetői kérdés: kinek szól még ez az egész?
• A válasz gyakran fájdalmas: senkinek.

10. Halál

• A rendszer már nem életképes. Nem vonzó, nem hatékony, nem alkalmazkodik.
• A jelek: elvándorlás, stagnáló eredmények, csodavárás.
• A kérdés már nem az, hogy mit újítunk – hanem hogy mikor zárunk.

A tanulság vezetőknek:

• Nem attól lesz egy szervezet sikeres, hogy nincsenek problémái – hanem attól, hogy érti, azok a problémák milyen szakaszból fakadnak, és mit jeleznek. Mert más típusú problémákat kell látnod természetes fejlődési fázisként, és másokat kell vészjelzésként értelmezni.
• A vezető dolga: meglátni, mikor vagyunk még a fejlődés részeként kihívásban, és mikor kezd el a szervezet saját magát hátráltatni.
• A legtöbb szervezet az ragad le bizonyos szinten,  mert nem ismeri fel, hogy a problémái már nem a növekedés velejárói, hanem a beragadás tünetei.
• Ezért vezetőként bár fontos kérdés, hogy: Hozzuk-e a számokat?”, egy másik fontos kérdés hogy:„Milyen típusú problémáink vannak – és ezek mit jeleznek a szervezet érettségéről?

Mit jelent ez a gyakorlatban?

Kis- és középvállalkozásoknál (KKV)

• Segít felismerni, mikor kell szerepeket, struktúrát, irányítást bevezetni – még mielőtt kiég a csapat vagy elhúznak a kulcsemberek.

• Tükröt tart az alapítóknak: mikor kell elengedni a kontrollt, és valódi szervezetté válni.

• Használható arra is, hogy megtalálják: hogyan lehet növekedni úgy, hogy közben a kultúra is megmaradjon.

Nagyvállalatoknál, multiknál

• Segít azonosítani a rejtett arisztokratikus működést, ahol a status quo fontosabb, mint a tanulás.

• Megmutatja, mikor vált a szervezet „túlszabályozott gépezetté” – és hogyan lehet újra élettel megtölteni.

• Segíti a vezetői döntéshozatalt: hol kell valóban változtatni, és mi az, ami nem krízis, csak természetes velejáró.

A szervezet életciklusa tehát nem determinált – de vezetőként rajtad múlik, hogy megérted-e a jeleket időben.
A növekedés sosem automatikus – mindig tudatos vezetői döntések és fejlődési irányok tartják fen

Nem tudod pontosan, hol tartotok?
📩 Írj nekünk, és egy gyors szervezeti állapotdiagnózisban segítünk körvonalazni a helyzetet.

Vezetőként jó lenne tisztábban látni, hogy mire figyelj a következő szakaszban?
➡️ Kérj egy konzultációt – segítünk eligazodni az életciklusod dilemmái között.