5 rossz döntés, amikkel elveszíthetjük a tehetségeket

Siklós Barbi | 2019-06-25

  1. Összekeverjük a tehetséget az elköteleződéssel

A Coorporate Executive Board 2010-es kutatása szerint a tehetségek egyharmada nem igazán elkötelezett a cége felé. Miért? Az okok a magas elvárásokban, és a jó alternatívákban keresendők. A tehetségek általában keményen dolgoznak, és ezért cserébe magas, olykor irreálisan magas elvárásokat támasztanak a szervezet felé. Amikor a szervezet nehéz időszakon megy keresztül, ők hamarabb kezdenek el „nézelődni”, hiszen magabiztosabbak, és tisztában vannak a piaci értékükkel. Amikor pedig a szervezet extra erőbedobást kér, ők mondják először, hogy „Köszönöm, nem.”, – gondolván, hogy inkább keresnek egy olyan munkaadót, amelyik valóban elismeri az erőfeszítéseiket. Vagy ahol nem kell megszakadni. Ezért ne ijedjünk meg, ha egy-egy, nagy nehezen beazonosított tehetség szemében nem látjuk a feltétlen lelkesedést: ő attól még tehetség, csak épp nem elkötelezett.

 

  1. A közvetlen vezetőre hagyjuk a tehetségek kiválasztását

Elvileg előnyős lenne a közvetlen vezetőkre bízni a tehetségek kiválasztását, a gyakorlatban azonban úgy tűnik, hogy erre egy részük nem elég képzett, vagy túlságosan elfogultak, és így jellegzetes hibákat követhetnek el:

  • Ha a közvetlen vezető jelöli ki a tehetségeket, a döntésnél lehet, hogy csak a közelmúltbeli jó teljesítményt veszi figyelembe.
  • Vagy csak olyan fejlődési utakat javasol, amire a saját üzleti területének éppen aktuálisan szüksége van.
  • A fentiek mellett pedig a döntésében befolyásolja, hogy egyes embereket meg akar-e tartani magának.
  • A klasszikus hibát is megemlítem a teljesség kedvéért: egy jó szakembert emel ki vezetőnek, vezetői ambíciók és készségek nélkül. Ennek a döntésnek komoly ára van, hiszen elveszíthetjük a jó szakembert, ha kudarcot vall a vezetői pozícióban.
  • Ezzel párhuzamosan: a vezetői készségek és ambíciók igazi kincsnek számítanak, és erősek lehetnek valakiben gyengébb szaktudás mellett is. Ha a közvetlen vezető ezeket a készségeket nem ismeri fel, vagy ha öntudatlanul is félti a saját pozícióját, ezek az emberek a háttérben maradnak, pedig ők lennének egy vezetőképző program ideális résztvevői.

 

  1. Mint HR, elszigetelten végezzük a tehetségfejlesztést

A vezető „kijelölte” a résztvevőt. Kapott egy meghívó levelet. A részvétel extra erőfeszítést jelent, a munka rovására. És még ráadásul valami projektet is prezentálni kell. – Nem a legjobb kiinduló helyzete ez a tehetségprogramoknak. A következmény, hogy a HR, a legjobb szándéka ellenére, abban a szerepben tűnik fel, mint aki egy újabb terhet rak az emberek nyakába.

A HR-nek nagy szüksége van a vezetőkkel való együttműködésre. A közvetlen vezetőtől alapvető elvárás, hogy vegyen részt a bevonásban és a tájékoztatásban, valamint, hogy tegye lehetővé a részvételt– a munka részeként. Ez akkor valósul meg, ha maga a vezető is elkötelezett az emberek fejlesztése iránt, és arra a saját vezetői munkájának részeként tekint.

Megesik, hogy a HR-nek sikerül bevonni a felsővezetést a tehetségfejlesztésbe. Ennek előnye nem kérdés. Mindezeken túl, legaktívabban én azt a vezetői szintet, vagy egyes vezetőket kérném fel a bekapcsolódásra, akik a vállalati víziót és missziót hitelesen közvetíteni tudják. A vízió és misszió ismeretében az emberek átgondolt döntést tudnak hozni arról, hogy maradnak-e a szervezetnél. További előny, hogy ezúton a tehetségek a saját szintjükön a vízió és misszió ösztönös közvetítőjévé válhatnak. De a legfontosabb szempont, hogy a vonzó jövőkép és az abban vállalt szerepvállalás váltja ki a legerősebb elköteleződést a tehetségek –és amúgy bárki- számára.

 

  1. Túl gyors és túl egyenes karrier utat kínálunk

Sok szervezet azzal próbálja megtartani a tehetségeket, hogy egy csábító tehetségprogrammal megmutatja, milyen gyorsan elérhet egy középvezetői szintre. Ezzel a megoldással, úgy tűnik, mindkét fél kipipálja, ami neki fontos. Valójában ez a tehetségek lehetőségeinek beszűküléséhez vezet, amire mindkét fél csak későn jön rá. Gyakran megesik, hogy a folyamat végén a tehetségünk gyorsan elért egy olyan középvezetői pozícióba, ahonnan már sem vertikálisan, sem horizontálisan nincs további mozgástere. Általában ebből a pozícióból váltanak a vezetők (Gyakran egy másik cég hasonló pozíciójába…) Egy átgondolt tehetségfejlesztés során több horizontális mozgásra van szükség, ahol a résztvevők fejlődni tudnak, és ahol a lehetőségeik kitágulnak.

 

  1. Kiválasztjuk, ki a tehetséges

Néhány évvel ezelőttig divatos stratégia volt megtalálni a legjobb 10%-ot. De a munka világa gyökeresen megváltozott. Magyarországon olyan mértékű szakemberhiány van napjainkban a legtöbb munkahelyen -sajnos-, hogy az ilyen jellegű megkülönböztetést a szervezetek már nem engedhetik meg maguknak -szerencsére-: A „nemtehetségesek” közül is fájdalmas lenne bárkit elveszíteni. Már ha volnának ilyenek. A modern pszichológia emberképe alapján inkább elmondhatjuk, hogy sokan tehetségesek valamiben. És mindenkinek megvannak azon témái, értékei, amik iránt elkötelezett tud lenni. A munkatárs, a vezető és a HR igazi -közös- feladata, hogy beazonosítsák, ki miben tehetséges. Mik ezek a tehetségek és elköteleződések, és milyen lehetőségek léteznek a szervezeten belül ezek életre keltésére.

 


Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

*